Pembuatan keputusan adalah bagian kunci kegiatan manajer. Kegiatan ini memainkan peranan penting, terutama bila manajer melaksanakan fungsi perencanaan. Perencanaan menyangkut keputusan-keputusan sangat penting dan jangka panjang yang dapat dibuat manajer. Dalam proses perencanaan, manajer memutuskan tujuan-tujuan organisasi yang akan dicapai, sumber daya-sumber daya yang akan digunakan, dan siapa yang akan melaksanakna setiap tugas yang dibutuhkan. Seluruh proses peerenacanaan itu melibatkan manajer dalam serangkaian situasi pembuatan keputusan. Kualitas keputusan-keputusan manajer akan menentukan efektifitas rencana yang disusun.

Pembuatan keputusan (decision making) menggambarkan proses melalui mana serangkaian kegiatan dipilih sebagai penyelesaian suatu masalah tertentu. George P. Huber membedakan pembuatan keputusan dari pembuatan pilihan ( choice making) dan dari pemecahan masalah ( problem solving). Dipihak lain, banyak penulis dan manajer menggunakan istilah “pembuatan keputusan dan pemecahan masalah” sebagai istilah yang dapat dipertukarkan, dan dalam bab ini akan digunakan istilah pembuatan keputusan yang mencakup artian keduanya.

Pengertian Pengambilan Keputusan

Pengambilan keputusan sangat penting dalam manajemen dan merupakan tugas utama dari seorang pemimpin (manajer). Pengambilan keputusan (decision making) diproses oleh pengambilan keputusan (decision maker) yang hasilnya keputusan (decision).

Defenisi-defenisi Pengambilan Keputusan Menurut Beberapa Ahli :

G. R. Terry

Pengambilan keputusan dapat didefenisikan sebagai “pemilihan alternatif kelakuan tertentu dari dua atau lebih alternatif yang ada”.

Harold Koontz dan Cyril O’Donnel

Pengambilan keputusan adalah pemilihan diantara alternatif-alternatif mengenai sesuatu cara bertindak—adalah inti dari perencanaan. Suatu rencana dapat dikatakan tidak ada, jika tidak ada keputusan suatu sumber yang dapat dipercaya, petunjuk atau reputasi yang telah dibuat.

Theo Haiman

Inti dari semua perencanaan adalah pengambilan keputusan, suatu pemilihan cara bertindak. Dalam hubungan ini kita melihat keputusan sebagai suatu cara bertindak yang dipilih oleh manajer sebagai suatu yang paling efektif, berarti penempatan untuk mencapai sasaran dan pemecahan masalah.

Drs. H. Malayu S.P Hasibuan

Pengambilan keputusan adalah suatu proses penentuan keputusan yang terbaik dari sejumlah alternative untuk melakukan aktifitas-aktifitas pada masa yang akan datang.

Chester I. Barnard

Keputusan adalah perilaku organisasi, berintisari perilaku perorangan dan dalam gambaran proses keputusan ini secara relative dan dapat dikatakan bahwa pengertian tingkah laku organisasi lebih penting dari pada kepentingan perorangan.

Macam-Macam Keputusan

a. Keputusan Auto Generated

Keputusan semacam ini diambil dengan cepat dan kurang memperthatikan., mepertimbangkan data, informasi, fakta, dan lapangan keputusannya. Keputusan auto generated ini kurang baik, sebab resikonya tinggi.

b. Keputusan Induced

Keputusan induced diambil berdasarkan scientific managemen atau managemen ilmiah, sehingga keputusan itu logisk, ideal, rasional untuk dilaksanakan dan resikonya relative kecil; cuma proses pengambilan keputusan lebih lambat.

Pengambilan keputusan adalah manajer (pemimpin) baik secara “individual decision maupun group decision” yang mempunyai kewenangan untuk memutuskannya.

Individual decision, keputusan “hanya” ditetapkan oleh seorang manajer; sedang para bawahan hanya dapat berpartisipasi memberikan saran-saran, pendapat-pendapat, dan informasi saja, tetapi tidak berhak untuk ikut memutuskannya.

Kebaikannya:

1. keputusan dapat diambil secara cepat

2. penanggungjawab keputusan itu jelas

3. biaya pengambilan keputusan relative kecil

4. kecakapan seorang manajer dapat dimanfaatkan

Keburukannya:

1. keputusan itu kurang baik, sebab kemampuan decision maker terbatas

2. prestise manajer akan berkurang, jika keputusannya ternyata salah

3. realisasi keputusan mengalami kesulitan, sebab para bawahan kurang meresapinya

4. pembinaan bawahan kurang diperhatikan, karena mereka tidak diikutkan dalam menetapkan keputusan, akibatnya kesinambungan pimpinan oganisasi kurang terjamin

Group decision, keputusan itu ditetapkan oleh para anggota grup, baik atas hasil mufakat dan musyawarah, maupun atas voting. Dalam proses pengambilan keputusan anggota grup ikut berperan aktif membicarakan tujuan dari “keputusan, resiko, dan dampak keputusan serta ikut menetapkan keputusan tersebut”.

Kebaikannya:

1. keputusan rewlatif lebih baik, logis, ideal, sebab merupakan hasil pemikiran dari beberapa orang

2. kecenderungan untuk bertibdak otoriter dapat dihindarkan

3. kerjasama relative akan dapat ditingkatkan diantara sesama anggota grup

4. resiko dan dampak negative dari keputusan semakin kecil

5. pembinaan para annggota grup akan lebih baik

Keburukannya:

1. pengambilan keputusan relative lama, bahkan sering bertele-tele

2. biaya pengambilan keputusan relative lebih banyak

3. penanggungjawab keputusan kurang jelas

4. minoritas kadang-kadang terpaksa menyetujui keputusan karena kalah suara

Group decision ini hanya dapat ditetapkan dalam organisasi komite dan dalam pimpinan presidium saja, dimana para anggota mempunyai hak suara yang sama, misalnya dalam MPR, DPR, dan Koperasi.

Basis pengambilan keputusan (decision making) yang dilakukan oleh manajer (decision maker) biasanya didasarkan atas:

a. keyakinan

b. intuisi

c. fakta-fakta

d. pengalaman

e. kekuasaan

Keyakinan; manajer (decision maker) dalam pengambilan keputusan (decision making)-nya didasarkan atas keyakinan bahwa “keputusan” (decision) inilah yang terbaik setelah diperhitungkan dan dianalisis faktor-faktor internal dan eksternal serta dampak positif dan negative dari keputusan tersebut.

Intuisi; manajer dalam pengambilan keputusan didasarkan atas suara hati (intuisi)-nya, bersifat ilham dan perasaan-perasaan (good feeling)-nya. Sasaran-sasaran, pengaruih, preferensi, dan psikologis individu pengambil keputusan memegang peranan penting. Disini ilmu subjektif sangat vital. Pengambilan keputusan secara intuitif ini sacara tidak sadar dipengaruhi oleh pengetahuan masa lalu, latihan-latihan, dan latar belakang. Biasanya ia seorang aktivis, dinamis, dan senantiasa bertanya tentang situasi-situasi dan ia menemukan pemecahan atas problem-problem sulit. Pengambilan keputusan berdasarkan intuisi biasanya mengandalkan naluri, perasaan pribadi, kemampuan mental, tetapi setiap situasi dihadapinya dengan sikap realistis dan memutuskannya menurut perasaan saja.

Fakta-fakta; pengambilan keputusan didasarkan atas hasil analisis data, informasi, dan fakta-fakta, serta didukung oleh kemampuan imajinasi, pengalaman, perspektif yang tepat, dan daya pikir untuk mengimplementasikan situasi dan kondisi masa depan. Dalam hal ini manajer jangan menjadi robot analisis data informasi, dan fakta yang komplet. Keputusan (decision) yang ditetapkan berdasarkan fakta-fakta ini relative baik, logis, rasional, dan dapat dipertanggungjawabkan serta bisa diterapkan pada setiap situasi dan kondisi.

Pengalaman; manajr dalam pengambilan keputusannya didasarkan kepada pengalamannya dan pengalaman pihak-pihak lain. Pengalaman sangat berharga, memberikan petunjuk-petunjuk dan memberikan jawaban atas pertanyaan “apa yang harus dilakukan dalam situasi dan kondisi ini?”

Kekuasaan; decision maker dalam pengambilan keputusan (decision maker) harus berpedoman atas kekuasaan (autority) yang dimilikinya, supaya keputusan (decision) itu sah dan legal untuk diberlakukan. Hal ini disebabkan autority merupakan dasar hukum untuk bertindak dfan berbuat sesuatu.

Tehnik-Tehnik Pengambilan Keputusan

Manajer dalam pengambilan keputusan dapat melakukannya dengan tehnik-tehnik :

1) operation riset; yaitu dengan menggunakan metode-metode scientific (yang meliputi tehnik-tehnik matematis) dalam analisis dan pemecahan suatu masalah tertentu—penerapan tehnik ini adalah usaha inventarisasi.

2) Linear programming; yaitu dengan menggunakan rumus-rumus matematik yang disebut juga factor analysis.

3) Gaming war games; yaitu dengan teori yang biasanya digunakan untuk menentukan strategi.

4) Probability; yaitu dengan teori kemungkinan yang dapat diterapkan pada kalkulasi rasional atas hal-hal yang tidak normal, mengenai sebuah keputusan yang dipertimbangkan dan diperhitungkan.

5) Ranking and statistical weighting; yaitu dengan cara :

(a) melokalisasi berbagai factor yang akan mempengaruhi keputusan terakhir. (b) menimbang factor-faktor yang dapat dibandingkan dan yang tercakup didalam setiap alternative.

Scientific management adalah suatu cara yang berupa pemeriksaan dan analisis yang logis, yang mengarah kepada keputusan yang efektif.

Prosedur pengambilan keputusan berdasarkan scientific management menurut pendapat :

Drs. H. Malayu S. P. Hasibuan

1. decision maker (manajer) harus mengetahui secara jelas masalah (problem) yang akan diputuskan dengan

    merumuskan dan menganalisisnya secara cermat.

2. mengumpulkan data, informasi, dan fakta yang ada relevansinya dengan masalah yang akan diputuskan.

3. mengevaluasi dan menganalisis data, informasi, dan fakta yang telah dikumpulkan.

4. menetapkan sejumlah alternative keputusan yang akan diambil.

5. mengembangkan dan mengimplementasikan alternative pilihan yang ada.

6. memilihj keputusan yang terbaik dari alternative-alternatif itu.

7. menetapkan suatu keputusan, menjadi tindakan yang paling efektif dan efesien.

8. keputusan harus diinformasikan untuk ditaati dan dilaksanakan menjadi tindakan nyata dan mengikat bagi

    semua karyawan.

G. R. Terry

1. merumuskan problem yang bersangkutan

2. menganalisis problem tersebut.

3. menetapkan sejumlah alternative.

4. mengevaluasi masing-masing alternative.

5. memilih alternative yang akan menjadio keputusan dan yang akan dilaksanakan.

Peter F. Drucker

1. menetapkan masalah.

2. menganalisis masalah.

3. mengembangkan alternative-alternatif pilihan.

4. mengambil keputusan yang tepat.

5. mengambil keputusan menjadi tindakan yang efektif.

Prosedur pengambilan keputusan harus dilakukan dengan baik dan cermat, supaya resiko keputusan itu relative kecil. Harus dihayati bahwa setiap keputusan selalu menghadapi resiko, dan resiko ini menjadi tanggung jawab decision maker.

Aspek-aspek pengambilan keputusan, yaitu :

1) pribadi dan kepribadian decision maker

2) sifat masalah yang dihadapi.

3) Pandangan dan kecakapan factual decision maker terhadap masalah yang dihadapi.

4) Kondisi institusional (lembaga) bersangkutan.

5) Situasi umum yang menjadi lingkungan sekitar.

Faktor-faktor penolong pengambilan keputusan adalah sebagai berikut :

1) harus diperhatikan emosi dan aturan-aturan,baik yang tangibles maupun intangibles

2) setiap keputusan harus mendorong tercapainya tujuan

3) suatu keputusan tidak selalu memuaskan semua pihak

4) hanya ada satu pilihan yang paling memuaskan atau terbaik

5) pengambilan keputusan adalah mental action dan harus di transfer ke dalam physical action

6) pengambilan keputusan yang efektip memerlukan waktu,dana,data informasi dan fakta yang cukup

7) membuat keputusan dalam prakteknya,membutuhkan kecakapan, pengalaman, dan imajinasi

8) pengambilan keputusan merupakan awal dan mata rantai aktivitas

9) setiap keputusan harus dilaksanakan

Source by : http://pembuatan-keputusan.blogspot.com/

Proses perencanaan

Proses perencanaan atau planning adalah bagian dari daur kegiatan manajemen yang terutama berhubungan dengan pengambilan keputusan (decision making)untuk masa depan, baik jangka panjang maupun jangka pendek, sehubungan dengan pokok pertanyaan: apa, siapa, bagaimana, kapan, di mana, dan berapa, baik sehubungan dengan lembaga yang dimanajemeni maupun usaha-usahanya.

Proses perencanaan dapat dilaksanakan menyeluruh, misalnya dalam perencanaan korporat, perencanaan strategis, atau perencanaan jangka panjang. Bisa juga dilakukan perdivisi atau unit bisnis stategis menjadi rencana divisi atau anak perusahaan tertentu di dalam suatu korporasi yang lebih besar. Bisa juga dilakukan per fungsi baik di dalam korporasi, di dalam divisi maupun unit bisnis individual, misalnya rencana fungsi pemasaran, rencana fungsi keuangan, rencana fungsi produksi dan distribusi, dan rencana fungsipersonalia. Bagaimana pun lingkup perencanaan yang dilakukan, pokok pertanyaan yang dipikirkan sama saja: apa, siapa, bagaimana, kapan, di mana, dan berapa. Perbedaannya menyangkut metode yang digunakan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan itu.

Karakter atau Pendekatan Dasar Proses Perencanaan

• Dari atas ke bawah (top-down). Pendekatan ini mendesak bagian bawah bekerja sesuai kemauan atasan di dalam perencanaan tanpa memedulikan situasi nyata bagian bawah. Waktu perencanaan bisa sangat pendek, tetapi ada banyak hal yang terlewatkan karena sempitnya forum informasi dan komunikasi. Biasanya menimbulkan kepatuhan yang terpaksa namun untuk sementara waktu efektif.

• Dari bawah ke atas (bottom-up). Pendekatan ini merupakan upaya melibatkan semua pihak sejak awal, sehingga setiap keputusan yang diambil dalam perencanaan adalah keputusan mereka bersama, dan mendorong keterlibatan dan komitmen sepenuhnya untuk melaksanakannya. Kelemahannya memerlukan banyak waktu dan tenaga untuk perencanaan. Diperlukan pengembangan budaya perusahaan yang sesuai.
  
  

Unsur-unsur Proses Perencanaan

Beberapa unsur di bawah ini terdapat dalam proses perencanaan manapun, kendati lingkup dan metodenya berbeda. Bisa luas, bisa kecil. Bisa kompleks, bisa sederhana. Walau demikian baik jika dikenali dengan lebih jelas.

Audit Situasi

Audit situasi dilaksanakan dengan memeriksa data prestasi beberapa masa yang lalu. Prinsipnya adalah untuk mendapatkan informasi pengenalan diri sendiri saat ini di sini dengan segala dimensinya: apa, siapa, mengapa, untuk apa, di mana, bagaimana, berapa? Mendaftar berbagai aspek kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) internal yang diketahui.

Selanjutnya teknik forecasting secara statistik biasanya digunakan untuk melihat ekstapolasi kecenderungan data ke masa depan dalam situasi konstan seperti pada masa lalu. Tetapi situasi tidak akan tetap sama karena adanya perubahan. Perubahan-perubahan masa depan diantisipasi dengan berbagai teknik riset masa depan.

[sunting]Riset Masa Depan

Adalah usaha untuk memperkirakan situasi lingkungan eksternal masa depan yang akan dihadapi. Tujuan riset masa depan (future research) adalah mengenali dan mempertimbangkan dampak dari kecenderungan perkembangan faktor-faktor dalam ekonomi makro, bidang industri atau jasa, politik, perubahan sosial, teknologi, budaya dan gaya hidup masyarakat, keamanan dan lain sebagainya, apakah positif ataukah negatif. Juga diperkirakan situasi persaingan. Apa yang akan dikerjakan pemain dan pesaing lama? Berapa banyak pemain dan pesaing baru akan terjun di lapangan (pasar)? Dampak positif berarti peluang (opportunities) bagi pengembangan karya yang perlu ditangkap dan dimanfaatkan. Dampak negatif berarti ancaman (threats), hambatan atau kendala bagi kemajuan. Maka perlu diatasi.

[sunting]Asumsi-asumsi

Gabungan audit situasi (internal) dan riset masa depan (eksternal) yang dipadukan dengan melakukan metode Analisis SWOT menghasilkan asumsi-asumsi atau pengandaian situasi atas berbagai faktor variabel. Data basis yang diperoleh di sini seolah-olah siap memberi penjelasan pada setiap pertanyaan: mengapa.

[sunting]Visi

Visi adalah proyeksi gambaran diri pada masa depan dengan segala dimensinya berdasarkan data realitas sekarang, dan berbagai kecenderungan baik internal maupun eksternal. Visi bisa dikatakan impian berdasarkan kenyataan. Bukan gambaran yang muluk-muluk tanpa dasar. Di sini ditampung data verbal mengenai nilai-nilai, harapan dan aspirasi setelah paparan situasi sekarang dan kecenderungan masa depan. Mau jadi apa dan bagaimana ke depan? Visi menjadi pengikat komunitas jika merupakan visi bersama, yang dibentuk secara bersama-sama.

[sunting]Tujuan, Sasaran, Target

Untuk mewujudkan Visi kemudian secara terasering (cascade) menurut kedudukan dalam sistem dilaksanakan penjabaran apa yang hendak dicapai menjadi ketentuan tujuan, sasaran dan target yang terukur dalam kurun waktu tertentu. Biasanya untuk perumusan tujuan, sasaran dan target digunakan prinsip SMART: apakah pernyataan tujuan, sasaran, target sudah Spesifik-sistematik, Measurable, Attainable, Realistic, dan Time-framed?

[sunting]Policy atau kebijakan

Perumusan policy atau kebijakan dasar dimaksudkan sebagai garis pedoman mengenai apa yang boleh dilakukan dan apa yang tidak boleh dilakukan dalam rangka pencapaian tujuan, sasaran, target. Ini memberi warna dasar pada semua rencana usaha, misalnya orientasi pada kepuasan konsumen yang harus dipertimbangkan di dalam semua rencana strategi dan taktis.

[sunting]Rencana Strategi

Garis besar ketentuan mengenai bidang-bidang utama mengenai pengembangan bisnis dan organisasi, pembaruan dan pengembangan produk, strategi persaingan dan pemasaran, strategi keuangan, strategi investasi prasarana dan sarana, strategi produksi dan strategi sumber daya manusia.

[sunting]Keunggulan Strategis

Perencanaan yang dengan jelas merumuskan hal-hal berikut dikatakan sudah mempunyai potensi keunggulan strategis:

• Visi

• Strategi

• Taktik

• Implementasi

• Operasi

(Kenneth Primozic, Edward Primozic dan Joe Leben (1991): Strategic Choices: Supremacy, Survival or Sayonara. McGrawHill).

Pemikiran strategis haruslah merupakan suatu daur berkesinambungan. Daur itu dimulai dengan pembentukan visi organisasi, berlanjut dengan penentuan strategi (yaitu tujuan dan garis besar usaha untuk mewujudkannya) yang menentukan bagaimana visi digunakan untuk membimbing semua usaha dan karya organisi, kemudian dijabarkan menjadi pelbagai taktik yang tepat dalam mengaplikasikan strategi, mengarah pada langkah-langkah implementasi taktik serta tindakan operasional yang harus dilaksanakan dari hari ke hari dalam organisasi. Tak ada tangga yang boleh dilewatkan di dalam pemikiran dan perumusan semua itu di dalam daur perencanaan yang berkesinambungan.

[sunting]Komitmen Pada Rencana

Edward Deming terutama mengajarkan "Constancy of purpose" atau kesetiaan pada maksud dan tujuan yang hendak dicapai, serta "continuous improvement" artinya perbaikan berkesinambungan atas pelbagai proses kerja.

Ahli yang lain menegaskan keterlibatan, konsistensi, sikap konsekuen.

[sunting]Peninjauan Ulang Rencana-rencana

Situasi bisa menyebabkan perubahan bahkan pembongkaran rencana dan memutar daur proses perencanaan berikutnya. Untuk itu diperlukan kepekaan pada situasi dan dampaknya (sensibilitas) dengan selalu mengadakan audit situasi dalam kurun tertentu (kuartal atau semester) dan fleksibilitas dalam arti kesediaan untuk berubah di setiap jajaran.

[sunting]Referensi

1. Leslie Rue & Phyllis Holland, 1989, Strategic Management, Concepts and Experiences. McGraw Hill. ISBN 0-07-054308-9
2. Michael Porter, 1980, Competitive strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. The Free Press. ISBN 0-02-925360-8
3. Kenneth Primozic, Edward Primozic dan Joe Leben (1991): Strategic Choices: Supremacy, Survival or Sayonara. McGrawHill.
4. Henry Mintzberg, James Brian Quinn, 1991, The Strategy Process. Concepts, Contexts, Cases. Prentice-Hall. ISBN 0-13-851916-1
5. James Cortada, 1993, TQM for Sales and Marketing Management. McGraw Hill. ISBN 0-07-023752-2

Source : http://id.wikipedia.org/wiki/Proses_perencanaan

Tujuan Perencanaan dan Manfaat PerencanaanPerencanaan bertujuan untuk:
1. Standar pengawasan, yaitu mencocokan pelaksanaan dengan perencanaannya. 
2. Mengetahui kapan pelaksanaan dan selesainya suatu kegiatan.
3. Mengetahui siapa saja yang terlibat (struktur organisasinya), baik kualifikasinya maupun kuantitasnya.
4. Mendapatkan kegiatan yang sistematis termasuk biaya dan kualitas pekerjaan.
5. Meminimalkan kegiatan-kegiatan yang tidak produktif dan menghemat, biaya, tenaga, dan waktu.
6. Memberikan gambaran yang menyeluruh mengenai kegiatan pekerjaan.
7. Menyerasikan dan memadukan beberapa subkegiatan.
8. Mendeteksi hambatan kesulitan yang bakal ditemui.
9. Mengarahkan pada pencapaian tujuan.
D. MANFAAT PERENCANAAN
1. Standar pelaksanaan dan pengawasan
2. Pemilihan berbagai alternative terbaik
3. Penyusunan skala prioritas, baik sasaran maupun kegiatan
4. Menghemat pemanfaatan sumber daya organisasi
5. Membantu manajer menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan
6. Alat memudahkan dalam berkoordinasi dengan pihak terkait, dan,
7. Alat meminimalkan pekerjaan yang tidak pasti.

Sumber: http://id.shvoong.com/writing-and-speaking/presenting/2077093-tujuan-perencanaan-dan-manfaat-perencanaan/#ixzz29hlkdTYc

Perencanaan

Dalam manajemen, perencanaan adalah proses mendefinisikan tujuan organisasi, membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan fungsi-fungsi lain—pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan—tak akan dapat berjalan.

Rencana dapat berupa rencana informal atau rencana formal. Rencana informal adalah rencana yang tidak tertulis dan bukan merupakan tujuan bersama anggota suatu organisasi. Sedangkan rencana formal adalah rencana tertulis yang harus dilaksanakan suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu. Rencana formal merupakan rencana bersama anggota korporasi, artinya, setiap anggota harus mengetahui dan menjalankan rencana itu. Rencana formal dibuat untuk mengurangi ambiguitas dan menciptakan kesepahaman tentang apa yang harus dilakukan.

Tujuan

Stephen Robbins dan Mary Coulter mengemukakan banyak tujuan perencanaan. Tujuan pertama adalah untuk memberikan pengarahan baik untuk manajer maupun karyawan nonmanajerial. Dengan rencana, karyawan dapat mengetahui apa yang harus mereka capai, dengan siapa mereka harus bekerja sama, dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi. Tanpa rencana, departemen dan individual mungkin akan bekerja sendiri-sendiri secara serampangan, sehingga kerja organisasi kurang efesien.

Tujuan kedua adalah untuk mengurangi ketidakpastian. Ketika seorang manajer membuat rencana, ia dipaksa untuk melihat jauh ke depan, meramalkan perubahan, memperkirakan efek dari perubahan tersebut, dan menyusun rencana untuk menghadapinya.

Tujuan ketiga adalah untuk meminimalisir pemborosan. Dengan kerja yang terarah dan terencana, karyawan dapat bekerja lebih efesien dan mengurangi pemborosan. Selain itu, dengan rencana, seorang manajer juga dapat mengidentifikasi dan menghapus hal-hal yang dapat menimbulkan inefesiensi dalam perusahaan.

Tujuan yang terakhir adalah untuk menetapkan tujuan dan standar yang digunakan dalam fungsi selanjutnya, yaitu proses pengontrolan dan pengevalusasian. Proses pengevaluasian atau evaluating adalah proses membandingkan rencana dengan kenyataan yang ada. Tanpa adanya rencana, manajer tidak akan dapat menilai kinerja perusahaan.

Selain keempat hal tersebut, sebagian besar studi menunjukan adanya hubungan antara perencanaan dengan kinerja perusahaan.

Elemen perencanaan

Perencanaan terdiri dari dua elemen penting, yaitu sasaran (goals) dan rencana itu sendiri (plan).

Sasaran

Sasaran adalah hal yang ingin dicapai oleh individu, grup, atau seluruh organisasi.^[2] Sasaran sering pula disebut tujuan. Sasaran memandu manajemen membuat keputusan dan membuat kriteria untuk mengukur suatu pekerjaan.

Sasaran dapat dibagi menjadi dua kelompok, yaitu sasaran yang dinyatakan (stated goals) dan sasaran riil. Stated goals adalah sasaran yang dinyatakan organisasi kepada masyarakat luas. Sasaran seperti ini dapat dilihat di piagam perusahaan, laporan tahunan, pengumuman humas, atau pernyataan publik yang dibuat oleh manajemen. Seringkalistated goals ini bertentangan dengan kenyataan yang ada dan dibuat hanya untuk memenuhi tuntutan stakeholder perusahaan. Sedangkan sasaran riil adalah sasaran yang benar-benar dinginkan oleh perusahaan. Sasaran riil hanya dapat diketahui dari tindakan-tindakan organisasi beserta anggotanya.

Ada dua pendekatan utama yang dapat digunakan organisasi untuk mencapai sasarannya. Pendekatan pertama disebut pendekatan tradisional. Pada pendekatan ini, manajer puncak memberikan sasaran-sasaran umum, yang kemudian diturunkan oleh bawahannya menjadi sub-tujuan (subgoals) yang lebih terperinci. Bawahannya itu kemudian menurunkannya lagi kepada anak buahnya, dan terus hingga mencapai tingkat paling bawah. Pendekatan ini mengasumsikan bahwa manajer puncak adalah orang yang tahu segalanya karena mereka telah melihat gambaran besar perusahaan. Kesulitan utama terjadi pada proses penerjemahan sasaran atasan oleh bawahan. Seringkali, atasan memberikan sasaran yang cakupannya terlalu luas seperti "tingkatkan kinerja," "naikkan profit," atau "kembangkan perusahaan," sehingga bawahan kesulitan menerjemahkan sasaran ini dan akhirnya salah mengintepretasi maksud sasaran itu (lihat gambar).

Pendekatan kedua disebut dengan management by objective atau MBO. Pada pendekatan ini, sasaran dan tujuan organisasi tidak ditentukan oleh manajer puncak saja, tetapi juga oleh karyawan. Manajer dan karyawan bersama-sama membuat sasaran-sasaran yang ingin mereka capai. Dengan begini, karyawan akan merasa dihargai sehingga produktivitas mereka akan meningkat. Namun ada beberapa kelemahan dalam pendekatan MBO. Pertama, negosiasi dan pembuatan keputusan dalam pendekatan MBO membutuhkan banyak waktu, sehingga kurang cocok bila diterapkan pada lingkungan bisnis yang sangat dinamis. Kedua, adanya kecenderungan karyawan untuk bekerja memenuhi sasarannya tanpa memedulikan rekan sekerjanya, sehingga kerjasama tim berkurang. Ada juga yang bilang MBO hanyalan sekedar formalitas belaka, pada akhirnya yang menentukan sasaran hanyalah manajemen puncak sendiri.

[sunting]Rencana

Rencana atau plan adalah dokumen yang digunakan sebagai skema untuk mencapai tujuan. Rencana biasanya mencakup alokasi sumber daya, jadwal, dan tindakan-tindakan penting lainnya. Rencana dibagi berdasarkan cakupan, jangka waktu, kekhususan, dan frekuensi penggunaannya. Berdasarkan cakupannya, rencana dapat dibagi menjadi rencana strategis dan rencana operasional. Rencana strategis adalah rencana umum yang berlaku diseluruh lapisan organisasi sedangkan rencana operasional adalah rencana yang mengatur kegiatan sehari-hari anggota organisasi.

Berdasarkan jangka waktunya, rencana dapat dibagi menjadi rencana jangka panjang dan rencana jangka pendek. Rencana jangka panjang umumnya didefinisikan sebagai rencana dengan jangka waktu tiga tahun, rencana jangka pendek adalah rencana yang memiliki jangka waktu satu tahun. Sementara rencana yang berada di antara keduanya dikatakan memiliki intermediate time frame.

Menurut kekhususannya, rencana dibagi menjadi rencana direksional dan rencana spesifik. Rencana direksional adalah rencana yang hanya memberikan guidelines secara umum, tidak mendetail. Misalnya seorang manajer menyuruh karyawannya untuk "meningkatkan profit 15%." Manajer tidak memberi tahu apa yang harus dilakukan untuk mencapai 15% itu. Rencana seperti ini sangat fleksibel, namun tingkat ambiguitasnya tinggi. Sedangkan rencana spesifik adalah rencana yang secara detail menentukan cara-cara yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan. Selain menyuruh karyawan untuk "meningkatkan profit 15%," ia juga memberikan perintah mendetail, misalnya dengan memperluas pasar, mengurangi biaya, dan lain-lain.

Terakhir, rencana dibagi berdasarkan frekuensi penggunannya, yaitu single use atau standing. Single-use plans adalah rencana yang didesain untuk dilaksanakan satu kali saja. Contohnya adalah "membangun 6 buah pabrik di China atau "mencapai penjualan 1.000.000 unit pada tahun 2006." Sedangkan standing plans adalah rencana yang berjalan selama perusahaan tersebut berdiri, yang termasuk di dalamnya adalah prosedur, peraturan, kebijakan, dan lain-lain.

Sumber :
http://id.wikipedia.org/wiki/Perencanaan

Referensi

1. ^ Misalnya studi yang dilakukan oleh F. Delmar dan S. Shane, "Does Business Planning Facilitate the Development of New Ventures" Strategic Management Journal, December 2003, pp. 1165—1185.
2. ^ R. Molz. "How Leaders Use Goals." Long Range Planning. Oktober 1987. p. 81.